Van verandering naar stappenplan
Zodra je je onderzoek naar de leefwereld van kinderen en jongeren klaar hebt, weet je hoe het met kinderen en jongeren in je gemeente gaat. Vanuit deze kennis kan je beleid gaan maken. En met beleid bedoelen we dan een groep veranderingen of doelstellingen die wenselijk zijn om te bereiken. Theory of change is een interessant model dat je hier bij op weg helpt. Hieronder nemen we je mee doorheen verschillende stappen. Wil je eerst een globaal overzicht? Kijk dan even naar dit filmpje.
Stap 1: Onderzoek de noden
Deze stap heb je reeds doorlopen in Plan het plan. Ga even terugkijken als je niet meer weet waar het over gaat.
Stap 2: Begin bij het einddoel
Eerst het doel...
Bij Theory of Change vertrek je van een lange termijn doel dat je formuleert. Hoe zou je willen dat deze situatie er in de toekomst uitziet? Hou vooral geen rekening met de tijd die nodig is om deze verandering te behalen. Het moet vooral een motiverend doel zijn dat belangrijk is voor kinderen en jongeren.
We gaan voor een doel dat niet SMART, maar eerder AMORE zijn.
- Ambitieus
- Motiverend
- Onderscheidend
- Relevant
- Echt
Voorbeeld: Stel dus dat je veel klanken hoort over het slechte mentaal welzijn van jongeren. Dan zou een doelstelling kunnen zijn: “We zorgen ervoor dat minder jongeren zich slecht in hun vel voelen.”
... dan de indicator
Na het formuleren van het doel denk je meteen ook na over een indicator. Een indicator is een meetinstrument dat je moet vertellen of je doel behaald is of niet. Een indicator is best zo concreet mogelijk en meet ook op een zo direct mogelijke manier of je doel behaalt is.
Je kan dat op heel verschillende manieren doen. Maar in het beste geval heb je al wel meetinstrumenten ontwikkeld. Hoe ben je immers in de eerste plaats op dit thema gekomen? Je kan kiezen voor vragenlijsten die je gaat afnemen, maar ook voor bepaalde acties of handelingen die gebeuren.
Voorbeeld: voortbouwend op ons voorbeeld hierboven zou je bijvoorbeeld een enquête kunnen afnemen op alle middelbare scholen. Maar ook bijvoorbeeld de aanmeldingen bij de lokale jeugdhulp kunnen proberen te weten te komen.
Theory of change hecht veel belang aan indicatoren omdat je op die manier ook wel je beleid veel scherper kan gaan afstemmen op de daadwerklijke situatie. De bedoeling is dan ook om de indicatoren effectief te gebruiken om je voortgang te meten en te zien of je traject nog op het juiste spoor zijn.
Soorten indicatoren?
Direct vs. Indirect: een directe indicator vertelt je meteen of je de verandering bereikt hebt. Een indirecte indicator gaat meer via een omweg.
Kwantitatieve vs kwalitatieve indicatoren: kwantitatieve indicatoren gaan op zoek naar kwantificeerbare data om te meten. Terwijl kwalitatieve data meer inzetten op diepgaand onderzoek in de diepte.
Gedrags vs. Mentale indicatoren: een verandering meet je liefst op het niveau van het gedrag als dat kan. Maar dat vraagt soms wel heel ingewikkelde onderzoeksmethodes. Daarom is het soms belangrijk om mensen hun mening rond een onderwerp in kaart te brengen. Wees je er bewust van dat mensen denken niet altijd overeenkomt met wat mensen doen.
Werkbare ws. onwerkbare indicatoren: soms zijn er ethische problemen die je verhinderen om een indicator te gebruiken. Of is het gewoon te veel werk.
Stap 3: Hoe de verandering bereiken
Een volgende stap is om de dingen te benoemen die moeten veranderen om dat doel te bereiken?
- Welke voorwaarden voor het behalen van het doel moeten vervuld zijn?
- Wat moet veranderen om naar je doel toe te werken?
- Wie speelt een rol in het probleem of de verandering?
- Wat kunnen zij doen?
Het is niet erg dat dit assumpties zouden zijn. Maar het is wel belangrijk dat ze een logisch verband en een duidelijk effect hebben. Het effect moet bijdragen aan het behalen van de hoofddoelstelling. Hou net als bij brainstormen een open geest. Geef niet te snel feedback op doelstellingen en schrijf doelstellingen niet te snel af. Ze leiden misschien wel naar andere zinvolle ideeën.
Probeer goed de impact van elke verandering te voorspellen en probeer de patronen te zien. Structureer je doelstellingen ook zo zodat de veranderpaden zichtbaar worden. De ene verandering leidt misschien wel tot een volgende. Of misschien werpt de ene verandering wel een drempel op bij een andere.
Abstract of concreet?
Of deze veranderingen heel concreet of heel abstract zijn, dat maakt eigenlijk niet uit. Het zijn 2 wegen die naar Rome leiden. Maar zorg dat je per veranderpad wel toewerkt naar zowel doelstellingen op een hoog niveau. (Gebruik hiervoor het letterwoord AMORE) Als ook op een lager niveau. (De welbekende SMART-doelstellingen) Ga steeds verder tot je het niveau van acties en projecten bereikt.
Je hebt soms mensen die heel goed op dat hogere niveau kunnen denken. En soms heb je mensen die de neiging hebben om dingen steeds concreet te maken. Voor een goede Theory of Change heb je dus beide profielen aan je werktafel nodig.
Groeperen en structureren
In een brainstormfase is het perfect oke om meermaals dingen te herstructureren. Je wil immers geen plan met een te groot aantal doelstellingen. Het is dat herstructureren dat soms ook tot nieuwe inzichten kan leiden. Zo kan je nieuwe inzichten opdoen. Goede vragen om je te stellen tijdens het bedenken van acties zijn:
- Is het zeker dat we met deze verandering het doel gaan bereiken?
- Welke stakeholders kunnen nog bijdragen aan dit doel?
- Wat zou de uitkomst moeten zijn van onze inspanning?
- Draagt dit nog bij aan de initiële verandering die we voor ogen hadden?
- Is deze verandering gebonden aan voorwaarden?
- Waar kan het mislopen? Zijn er drempels?
Theory of Change gaat vervolgens structuur aanbrengen. Deze bestaat uit volgende elementen.
- Target: De doelgroep
- Input: Wat is de trigger die je gebruikt om de verandering in gang te zetten.
- Activities: wat zijn de dingen die je moet doen. Dit zijn handelingen die de verandering in gang moeten zetten.
- Output: Wat is het concrete resultaat van de activity. Wat brengt de handeling voort.
- Outcomes: Wat is het doel van die output. Wat is het doel dat je wil bereiken met de output die je activiteiten veroorzaken.
- Impact: Wat is de impact die je wil bereiken op lange termijn met de outcomes.
Om het wat concreter te maken is hier een voorbeeld bij de verandering van hierboven “We zorgen ervoor dat minder jongeren zich slecht in hun vel voelen.”
Het Huis van het Kind (input) maakt (activity) een brochure met alle lokale jeugdhulporganisaties (output) en bezorgt (activity) deze aan het CLB (target) om uit te delen (activity) aan de jongeren die er nood aan hebben.(target) Op die manier help je jongeren aan laagdrempelige info over jeugdhulp.(outcome) En kunnen zij makkelijker de stap zetten naar effectieve hulpverlening.(impact)
Noot: in deze situatie gaan we uit dat de brochure een effectieve nood vervuld van zowel CLB als jongeren. Dit onderzoek je natuurlijk best even. Leg zo veel mogelijk voor aan de betrokken actoren, als je iets over hen zegt
Kiezen is verliezen
Je voelt hem al komen. Nu we alle mogelijkheden in kaart hebben gebracht is het de bedoeling om te gaan downsizen. Maar vooraleer we gaan kiezen is het belangrijk om even een stapje ervoor te kijken. Eerst is het immers van cruciaal belang om de juiste kiescriteria te gaan definiëren.
Wat zijn de redenen om te gaan kiezen voor bepaalde acties of veranderingen. Zo kan meest directe impact een belangrijk criterium zijn, of kost het minste budget, … Maar ook de draagkracht van de dienst is een belangrijk criterium. Daarom is het goed om de marge van je team te gaan onderzoeken. Zo weet je welke speelruimte er is. Als die ruimte beperkt is, zal je dus ook strikter moeten zijn met de hoeveelheid projecten die je opneemt.
Mogelijks interessante criteria:
- Impact
- Belang
- Draagkracht
- Competenties
- Prijs
- Tijdsduur
- Personeelstijd
- …
Onderhandelen maar!
Vervolgens ga je kijken naar je lijst met projecten en ga je op basis van criteria bepalen welke projecten je weerhoudt en welke niet. Soms zal het noodzakelijk zijn om andere projecten te schrappen. Soms kan het noodzakelijk zijn om bepaalde middelen te zoeken voor bepaalde projecten. Dat kan dan opnieuw een doelstelling worden.
Als je dan tenslotte al je keuzes gemaakt hebt kan je dit omzetten in een plan met strategische en operationele doelen. Deze kan je dan verder uitwerken in projecten en acties.
Stap 4: Planningen en projectindicatoren
De volgende stap is dus om opnieuw indicatoren te gaan formuleren. Je gaat opnieuw definiëren wanneer een bepaald project geslaagd is. Wanneer weet je dat het uitgevoerd is? En welk effect heeft het project gehad. En droeg de voorziene impact ook effectief bij aan de vooropgestelde doelstelling. Je kan dat ook verder uitwerken tot een meetplan. Hierin verzamel je een tijdslijn van alle metingen die je doet.
Zoals steeds zorg dat het doel de middelen blijft heiligen. Als je te veel meetinstrumenten hebt, dan ga je tijd verliezen om echt impact te maken. Als je geen enkel meetinstrumenten hebt dan vaar je blind. Het gaat dus echt over die gulden middenweg vinden. En je kan uiteraard ook altijd ergens halfweg bijsturen.
Beschik je tenslotte over :
- Strategische en operationele doelstellingen
- Je actieplannen en projecten
- Meetinstrumenten
Dan kan je alles om beginnen zetten in planningen en tijdslijnen. Welke deadlines zijn er? En wat moet er dan juist opgeleverd zijn? Wat zijn de zogenaamde deliverables? Dat kunnen ook onderdelen zijn die een voorwaarde vormen voor een volgende stap.